SAS nya satsning saknar fokus

Den 14 september presenterade SAS CEO Rickard Gustafson “4Excellence” som efterföljare till ”Core SAS”. Den nya satsningen bygger på att SAS ska bli excellenta för alla i den gamla hederliga intressentdiamanten som omfattar kunder, anställda, samhälle och ägarna. I senare intressentmodeller brukar även samarbetspartners, t ex Lufthansa, finnas med.

          De fyra excellensområdena är kommersiell (leverera vad kunderna vill betala för), försäljning (relationer i stället för transaktioner), produktion (effektivitet) och anställda (stark ledning och samarbete). Excellensområdena har förpackats i en färgglad rund figur. Områdena beskrivs också som motorerna på ett flygplan som ska leda fram till SAS vision, dvs att alla intressenterna är nöjda, uppmätt genom att man uppnår målet uthållig lönsamhet.

          SAS har presenterat en traditionsenlig strategiplan förpackad i trevliga bilder. De olika excellensområdena, som kan liknas vid strategier (dragkraften från motorerna), spretar lite så det gäller att inte tappa fokus på det viktigaste. SAS lider inte brist på bra försäljningskanaler, kundrelationer och lojala medarbetare, undantaget vissa fackföreningar där skrået är viktigare än företaget, utan av för höga kostnader, alltså låg effektivitet.

          SAS delmål att årligen sänka sin enhetskostnad med 3-5% räcker inte. I senaste kvartals­rapporten står det att Core SAS har reducerat enhetskostnaden med 23%. Det är inte siffror som kan härledas från SAS externa rapportering. Vid jämförelse med andra bolag har SAS kontinuerligt en högre stolskostnad som måste kompenseras med högre intäkter för att skapa lönsamhet. Detta är det kritiska excellensområdet i 4Excellence.
 
En jämförelse med närliggande konkurrenter, utan korrigering till olika affärsmodeller, flygplanstyper, flygsträckor, valutor mm, indikerar att SAS behöver lägga in en högre växel i sitt effektiviseringsarbete.

Richard Björnelid skriver i boken ”SAS om konsten att sänka ett flygbolag” att SAS expansionsplaner genom olika dotterbolag lämnat efter sig ett underskott på 12 miljarder SEK. Till detta kommer de senaste årens ägartillskott på 11 miljarder SEK för att undgå konkurs. Det är uppenbart att den gamla styrelsen inte haft tillräcklig kunskap om flygindustrin och kunnat ställa de krav/vara det bollplank till vd som behövts för att skapa ett livskraftigt flygbolag.

          Den nya ledningen måste alltså själv formulera och driva verksamheten med på sin höjd acceptans från ägarrepresentanterna. Rickard Gustafsson gör rätt i att bilda en separat kommersiell avdelning med fokus på lönsamheten. Försäljningen ska maximera intäkterna, produktionen ska minimera kostnaderna med bibehållen säkerhet och kvalitet och de kommersiella ska optimera resultatet. För att bjuda in alla anställda att delta i utvecklingen bör man redovisa intäkt och kostnad per producerad stol, ett flygbolag levererar stolar till marknaden, istället för flygets interna fikonspråk (RASK, CASK, Yield, C/F mm).

          Fler tips finns på min gamla hemsida www.amisab.se som jag fortfarande tycker håller måttet. En lönsam affär är ju själva grunden för att bedriva verksamheten.
 
Lars Brynielsson
Amisab